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18 GENNAIO 2018 • ALLOS • COMPENSATION • INCENTIVAZIONE • VALUTAZIONE

Strumento per la valutazione dei collaboratori o sistema incentivante?

Strumento per la valutazione dei collaboratori o sistema incentivante?

In presenza di un mercato sempre più competitivo, oggi è indispensabile per ogni azienda scegliere uno strumento per la valutazione dei collaboratori. Uno strumento che permetta di stimolare l’apporto del proprio team, incoraggiando a sviluppare i comportamenti e le prestazioni dei propri collaboratori. La moderna gestione delle risorse umane non può proprio fare a meno.
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Lo strumento per la valutazione dei collaboratori interessa solo alle grandi aziende?

Come risulta anche dagli studi più recenti, gestire e sviluppare i talenti in azienda è una delle sfide del momento per oltre il 55% dei responsabili della gestione HR. La valutazione delle prestazioni dei collaboratori, che si associa alla revisione delle politiche retributive e di sistemi premianti, ha subito un’accelerazione nell’ultimo decennio. Ormai più dell’80% delle medie e grandi aziende, secondo la ricerca di AIDP (l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale) utilizza sistemi di valutazione dei collaboratori. Ma la priorità è avvertita da tutte le organizzazioni, anche dalle più piccole.
Lo strumento per la valutazione dei collaboratori, accompagnato dal relativo sistema incentivante, rappresenta infatti uno strumento fondamentale per valorizzare i punti di forza e la potenzialità delle proprie persone.  Inoltre, è un mezzo per ottenere indicazioni sui punti di debolezza e rimuoverli correggendo il tiro e cambiando velocemente rotta. Ma non  è tutto. Dare alle persone un feedback sulle proprie prestazioni in base agli obiettivi assegnati e ai comportamenti messi in atto, costituisce un’importante leva di motivazione sia per i singoli che per lo sviluppo dell’intera organizzazione.

Ma qual è lo strumento per la valutazione dei collaboratori più usato?

Due sono gli approcci messi in atto principalmente:

  • Management by Objectives (MBO)
  • Performance Management (PM)

Con l’ausilio di supporti informativi integrati, questi due strumenti consentono di monitorare le prestazioni in tempo reale, incidendo sullo sviluppo del team e sul cambiamento organizzativo.

Qual è tra questi il miglior strumento per la valutazione dei collaboratori?

Si tratta di due approcci totalmente diversi. Il Management by Objectives (MBO) pone l’accento sul raggiungimento dei risultati economici e finanziari calcolabili nel breve periodo ed è adottato in genere per le figure manageriali. Ad esso è associato un sistema incentivante, basato soprattutto su una percentuale variabile (aggiunta alla retribuzione fissa), in base ai Key Performance Indicator (KPI) stabiliti dall’organizzazione aziendale e ai risultati ottenuti.
Il Performance Management (PM) è invece un meccanismo misto che si basa sia sui risultati che sulle modalità per ottenerli. Viene attuato monitorando i comportamenti organizzativi più frequenti e definendo una serie di fattori importanti, che descrivono il livello della capacità posseduta, oggetto di valutazione.

Come il sistema premiante interagisce con lo strumento per la valutazione dei collaboratori

Il sistema incentivante è in ogni caso parte integrante del processo di valutazione delle performance, revisiona infatti le politiche retributive (salary review o total reward) in base ai meccanismi premianti adottati.

In genere la salary review si muove su due fronti:

  • la premiazione del personale per gli obiettivi raggiunti;
  • la revisione delle retribuzioni per trattenere nell’organizzazione i “best performer”.

Tuttavia, la maggior parte delle aziende non utilizza tutte le leve del total reward. In genere si preferisce collegare, a seconda dei casi, le prestazioni ad un sistema incentivante (pay-for-perfomance) o facendo leva sulla retribuzione variabile (bonus, premi, ecc.).

Uno dei modelli di compensation più applicati è quello a tre corsie che agisce su:

  • retribuzione fissa (Ral), ossia la remunerazione associata alla determinata posizione (composta da un minimo contrattuale e dagli scatti di anzianità) su cui l’azienda può intervenire definendo livelli al di sopra della soglia stabilita;
  • retribuzione variabile, che include tutti gli elementi ulteriori rispetto a quella base.
Fanno parte del modello di compensation a tre corsie:
  • la retribuzione straordinaria;
  • i bonus e i premi una tantum;
  • i bonus di risultato e gli incentivi a breve e a lungo termine.

Molte aziende adattano le strategie in base alle peculiarità tipiche della loro organizzazione, optando di volta in volta, per una “miscela” delle tre corsie usando gli incentivi per rispondere agli obiettivi e ai risultati perseguiti.
La tua azienda che sistema adotta?
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Photo by Igor Ovsyannykov

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Quali sono i comportamenti che ci attendiamo dalle nostre persone?

Come vogliamo che i nostri manager guidino i loro team? In sintesi, qual è il modello di leadership che vogliamo dare alla nostra organizzazione? Per poter dire come vogliamo che agiscano le nostre persone, sia all’interno, sia verso l’esterno è importante avere ben presente quale sia la mission che desideriamo raggiungere e attraverso quali valori, a questo proposito la definizione della leadership assessment è fondamentale.

I manager devono essere il primo esempio aziendale da seguire e il loro compito è quello di ascoltare il proprio team, dargli attenzione, supporto e comunicare con loro il più possibile.

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Quindi quali saranno gli aspetti che prenderemo in considerazione nella leadership assessment?

Sicuramente questi tre:

  • Anticipare i problemi

Specialmente all’interno delle società caratterizzate da un alto livello di stress è fondamentale che i manager riescano a capire quando le cose non stanno andando bene o i motivi per i quali le performance non stanno crescendo. Monitorare la situazione e parlare con le proprie persone può aiutare a tenere sotto controllo gli obiettivi e a non trovarsi in situazioni “poco piacevoli”. Per questo motivo riuscire ad instaurare empatia con il proprio team diventa fondamentale per poter essere riconosciuto come leader e soprattutto per raggiungere la mission aziendale.
Oltre all’empatia un ruolo fondamentale è giocato dal dialogo con le persone. Riuscire a capire quali sono le giornate più difficili ed essere a conoscenza dei possibili problemi aiuterà il leader a costruire dei piani di azione strategici o a trovare delle soluzioni che aiuteranno il team a superare i momenti difficili.

  • Instaurare un rapporto di fiducia

I leader più presenti, che cercano di instaurare un rapporto con le proprie persone e che hanno una visione precisa della situazione aziendale e del mercato, sono quelli che vengono maggiormente riconosciuti dai dipendenti.
Un’altra qualità importante è quella di migliorare l’engagement dei collaboratori nei processi. Condividere le idee, chiedere opinioni e o approfondimenti su alcuni temi fa sentire le persone apprezzate per ciò che fanno e più motivate a impegnarsi di più. Mostrare interesse verso il lavoro degli altri e fornire dei feedback puntuali permette di “ guadagnare punti” importanti agli occhi del team. È dimostrato che i team più affiatati riescono ad ottenere risultati migliori rispetto agli altri.

  • Essere autentici

Infine prestate attenzione! Non si può solamente chiedere informazioni e “fingersi” interessarti. Dare consigli e pareri e confrontarsi su alcune tematiche o problemi rafforzerà la figura del leader. Interrompere le persone quando parlano o ascoltare solo parte dei discorsi è da evitare. Una comunicazione ottimale prevede la creazione di un approccio positivo all’ascolto l’uno dell’altro e una condivisione delle opinioni in maniera costruttiva.

Un buon leader, per essere tale, deve quindi saper:

  • Promuovere il cambiamento, tanto più indispensabile quanto più l’azienda dovrà essere flessibile, trovandosi ad operare in un contesto con frequenti cambiamenti di scenario ed organizzativi.
  • Gestire l’engagement dei collaboratori motivando le persone all’eccellenza: imprescindibile perché la azienda possa avere successo
  • Comunicare in modo efficace, sia verso i collaboratori, sia verso l’esterno.

È importante ricordarsi inoltre che per valutare correttamente un leader, la leadership assessment dev’essere a 360°. Il parere di chi ha l’opportunità di lavorare più a stretto contatto con il leader infatti può fare la differenza e andare ad integrare o confermare gli altri giudizi.
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