14 GIUGNO 2018 • ALLOS • FEEDBACK • PERFORMANCE • SVILUPPO

Legare processo di performance e processo di sviluppo individuale


Perché il processo di performance dev’essere legato a doppio filo con il processo di sviluppo individuale?

“Cosa può fare l’azienda per favorire lo sviluppo individuale dei propri dipendenti? Cosa vorrebbe ottenere dagli stessi in termini di performance? Come ciascuna persona può soddisfare le aspettative della società? Quali possibilità di carriera l’azienda può invece offrire alle persone?” le domande che troviamo nel libro “Engagement: la passione nel lavoro” scritto da Wilmar Schaufeli, Laura Borgogni, Pieternel Dijkstra. Dovrebbero essere queste le domande da porsi e da condividere durante il colloquio di performance, sia da parte delle aziende che dei dipendenti.

Qual è lo spazio opportuno per condividere aspettative e aspirazioni?

In base al loro lavoro, è opportuno discutere di questo già durante il colloquio o il piano di crescita e sviluppo individuale della risorsa. O meglio, in incontri spontanei e frequenti che abbiano come obiettivo l’equilibrio tra la capacità del dipendente e l’attività realmente svolta.
Stessa linea di pensiero per Vincenzo Tedesco, avvocato ed esperto di tematiche del pubblico impiego su riviste del settore. Nel suo lavoro “La valutazione delle performance del personale” i sistemi di valutazione sono sintetizzabili in tre P:

  • Prestazione: comprende l’ambito delle competenze richieste e delle responsabilità
  • Posizione: è volta a esaminare il livello lavorativo in termini di qualità e quantità
  • Potenziale: le conoscenze possedute ma non sfruttate e il relativo bilancio motivazionale

In questo modo, secondo Tedesco, si è in grado di valutare passato, presente e futuro lavorativo della risorsa. Basandosi su elementi concreti quali:

  • iniziativa
  • rendimento
  • flessibilità
  • abilità di relazionarsi e di collaborare

oltre alle diverse capacità di gestione nei vari ambiti.

Ci sono degli strumenti più o meno idonei per facilitarne la condivisione?

Possiamo distinguere principalmente tra i vari criteri reputativi illustrati, più o meno noti, come:

  • scale di giudizio
  • schede valutative
  • tutte quelle metodologie un po’ troppo asettiche, che prevedono un punteggio

E strumenti che possiamo definire più innovativi e funzionali come:

  • lavoro di gruppo
  • metodo dell’incidente critico

Come prevenire un clima di tensione nello spazio di condivisione della valutazione e del piano di sviluppo individuale?

La tecnica dell’incidente critico in particolare, prevede la simulazione di un problema da risolvere, permettendo di valutare la propensione al problem solving. Basato prima di tutto sul proprio knowledge e sul proprio background, ma anche sull’elasticità mentale e la capacità di pensiero laterale. Oltre quindi a monitorare le competenze pratiche, vengono così stimate anche le soft skills. Come ad esempio le capacità relazionali e organizzative, insieme all’abilità e volontà di lavorare in gruppo per un fine comune. Tutto ciò minimizzando il fattore di stress, dato dal colloquio singolo e dal clima da esame che si andrebbe conseguentemente a creare.

Chi gestisce questi momenti di condivisione e di sviluppo individuale?

Garantire l’obiettività ed evitare errori basati su pregiudizi, stereotipi, dimenticanze e falsi ricordi, è un obiettivo primario. Per questa ragione è opportuno che questi spazi di condivisione vengano gestiti da persone adeguatamente formate. Siano essi HR o Manager,  dovranno essere in grado di non farsi influenzare da fattori psicologici, o cadere vittime dell’effetto Barnaum. Evitando dunque che eventi non attinenti al contesto monopolizzino la loro attenzione, a discapito dell’obiettivo dell’incontro.

Perché è importante mantenere il legame a doppio filo con lo sviluppo personale

Durante il colloquio, così come durante tutto il processo di appraisal, potrebbero emergere alcuni gap formativi. Per meglio identificarli e collocarli all’interno del fabbisogno organizzativo, ci rifaremo all’organigramma. Naturalmente se il profilo di ognuna delle persone in organigramma sarà completo di tutte le informazioni storiche sulla carriera e la formazione ricevuta, sarà più facilmente confrontabile con la job description. Circoscrivere le posizioni lavorative delle singole persone all’interno dell’azienda, eliminando possibili incertezze riguardo ai ruoli, aiuta tanto l’azienda quanto le persone stesse.
Inutile sottolineare che il percorso di sviluppo personale debba tenere conto sia dei gap evidenziati durante il processo di valutazione delle performance, sia delle aspettative di carriera e della motivazione della persona.

Photo by David Clode